Peter Hinssen : « Ce stress test digital ne sera pas le dernier »

Question 1. La crise du Covid-19 a-t-elle imposé définitivement le digital comme la nouvelle normalité ?

« Nous constatons en effet que le digital est en train de devenir la nouvelle normalité. Nous assistons à un stress test digital, à l’instar de ce qui s’était produit pour les systèmes financiers lors de la crise bancaire de 2008.  Les entreprises vérifient aujourd’hui si elles peuvent encore fonctionner dans un environnement où tout se passe en ligne et où le digital s’érige en norme. Cela concerne des choses évidentes, comme le recours à Skype, Zoom ou Hangouts, mais c’est loin de s’arrêter là. Ce stress test révèle le niveau de préparation des entreprises. Ce matin, bpost est passé livrer un colis en provenance des États-Unis. Tout mon respect pour ces gens qui continuent à exercer leur activité ! Mais quand j’ai dû payer 52,35 euros de taxe à l’importation, le livreur m’a dit qu’il n’était pas possible de faire un virement électronique. En pleine période de confinement, je me suis retrouvé dans l’obligation de payer comptant et, qui plus est, la somme exacte. Cela illustre bien mon propos : le stress test digital permet de voir qui s’est adapté ou non à la nouvelle réalité. »

Question 2. Lorsque la tempête sera passée, tout reprendra-t-il à peu près comme avant ?

« Je ne crois pas, non. C’est un avertissement pour les entreprises, qui sont bien conscientes que cette crise ne sera pas la dernière. Ces trois dernières années, nous avons mis le paquet sur la disruption digitale. Mais ce n’est pas fini. Nous allons encore connaître d’autres bouleversements technologiques, comme le passage du numérique à l’intelligence artificielle, mais aussi dans d’autres domaines : la biologie – comme c’est déjà le cas actuellement –, l’écologie, et la géopolitique. Je pense notamment à ce qu’il risque d’arriver dans quelques années si le niveau de la mer continue à monter. Ou si la guerre commerciale entre la Chine et les États-Unis dégénère en une véritable guerre froide. Je m’attends à une série de secousses sismiques qui entraîneront un changement de paradigme. Les entreprises et les responsables marketing devront revoir entièrement leur attitude, notamment à l’égard des clients. Ils devront se montrer plus agiles et adapter plus rapidement leur modèle économique. La structure organisationnelle jouera un rôle important pour gérer les chocs qui s’annoncent. »

Question 3. Cette crise constitue-t-elle également un stress test culturel pour les entreprises ?

« La crise du coronavirus présente de nombreuses facettes. Il y a tout d’abord la composante des infrastructures technologiques : nous récoltons les fruits de la "consumérisation" de la technologie. Tout le monde possède une connexion Internet haut débit à la maison, ce qui facilite le télétravail. Imaginez que nous ayons été dans une situation où les gens disposeraient de formidables outils technologiques au travail, mais devraient encore se connecter avec un modem à la maison. Cela aurait été un désastre. Cela influe en effet sur la composante culturelle, car on ne côtoie plus les collègues, ce qui crée un certain manque. On peut comparer cela à des montagnes russes : on passe de l’euphorie causée par le constat que tout marche très bien à la tristesse provoquée par l’absence des collègues, avant de repartir dans l’autre sens. Quand tout cela sera terminé, nous serons tous heureux de pouvoir nous retrouver. Je pense qu’on va revaloriser la dimension humaine, comme une sorte d’effet rebond. »

Question 4. Malgré tous les troubles qu’elle provoque, cette crise offre-t-elle aussi des opportunités aux marketers ?

« C’est le moment idéal pour identifier les points qui posent problème. Je décris plusieurs étapes dans mon livre. J’y parle notamment du sens de l’urgence. Eh bien, c’est ce que nous vivons aujourd’hui. Un sentiment d’urgence partagé. Les entreprises sont confrontées chaque jour à des situations qui révèlent les aspects qu’elles ont négligés de soigner. J’ai été stupéfait d’apprendre que des CEO d’enseignes belges avaient publié une lettre ouverte pour demander aux consommateurs de faire leurs achats chez eux et pas à l’étranger. C’est à la fois touchant et absurde. Il n’aurait pas été nécessaire d’écrite une telle lettre pour se lamenter si l’on avait fait de son mieux pour se préparer et offrir aux clients une solution utile et pratique au lieu de se cramponner au vieux modèle des boutiques chics. Ce stress test fournit au quotidien des expériences client qui montrent ce qu’il convient d’approcher autrement. Il serait dommage que nous recommencions ensuite à nous y prendre de la même manière qu’au cours des dix dernières années. Réfléchissez aux opportunités : comment axer davantage vos activités sur les résultats, comment gérer la confiance, le contrôle, les stimulants ? C’est un bon moment pour tenir un journal où l’on note tous les problèmes pour pouvoir s’y attaquer dès que la crise sera terminée. »

Question 5. Avons-nous suffisamment de phénix en Belgique ?

« À l’étranger, on trouve de très bons exemples comme celui de Walmart, qui opère sa transformation digitale et fait de ses 2,4 millions d’employés sa force motrice en investissant dans la formation à grande échelle. C’est formidable de voir comment il implique ses travailleurs tout en ayant recours aux nouvelles technologies. Walmart s’adresse surtout aux gens qui ont reçu une formation plus pratique. Ce recyclage et cette amélioration des compétences doivent représenter d’immenses efforts. En Belgique aussi, on trouve plusieurs cas intéressants de phénix renaissant de leurs cendres. Je pense notamment aux banques KBC et Belfius, deux entreprises qui ont traversé une période très difficile, surtout Belfius, mais qui en sont sortis la tête haute. Elles ont embrassé le digital et cherchent un nouvel équilibre. Pour moi, Belfius et KBC sont de bons exemples d’entreprises qui essaient de faire les choses différemment. Elles doivent servir de modèles à beaucoup d’autres entreprises, qui peuvent tirer les leçons de leur expérience. »

A propos de cet article:

Date de publication: 28 avril 2020

Editeur: Bart Lombaerts