Marketing Book of the Month : comment devient-on un « Customer Leader » ?

Rudy Moenaert est professeur de marketing stratégique à la TIAS School for Business & Society. Le coauteur de cet ouvrage, Henry Robben, enseigne quant à lui le marketing à la Nyenrode Business University. La version anglaise de The Customer Leader a été publiée en 2022 ; depuis cette année, le livre est également disponible en néerlandais. Il s’articule autour d’un « Customer Leader Canvas » composé des quadrants suivants : une question sur le « pourquoi », l’arène ou le terrain de jeu, une proposition de valeur et les ressources nécessaires pour atteindre l’objectif marketing.

Steven Van Belleghem (conférencier, auteur et pionnier en customer centricity) : « Je suis un grand fan de vous et de votre livre, comme vous le savez. Tout ce qu’on peut y lire est la logique même. Dans ce cas, comment se fait-il que tant d’entreprises échouent en matière de customer leadership ? »

Rudy Moenaert : « C’est très simple : bon nombre d’entreprises considèrent les clients comme un moyen et non comme une fin. Pour être clair, je n’ai aucun problème avec le fait que la rentabilité soit l’objectif ultime – même une organisation à but non lucratif est une construction économique – mais traiter les consommateurs comme de vulgaires moyens est tout à fait contraire à la philosophie du customer leadership ».

Yannick de Bièvre (Director of Marketing, Customer Services & Analytics chez Carrefour Belgium) : « Comment pensez-vous qu’une organisation puisse gérer au mieux la tension entre le lancement constant de nouvelles propositions de valeur et le maintien de la cohérence des offres existantes ?

Rudy Moenaert : « Si vous n’avez que cinq minutes pour analyser l’innovation au sein d’une entreprise donnée, demandez qu’on vous montre le portefeuille de nouveaux produits. Donc pas les produits actuels, mais les innovations prévues pour les prochaines années. Nombreux sont les acteurs qui ne pourront donner suite à votre requête. Non pas parce qu’ils refusent de le faire, mais tout simplement parce qu’ils n’en ont pas. Malgré tous les consultants qui ont défilé chez eux.

En ce qui concerne les nouvelles propositions de valeur, il faut faire une distinction, au niveau des produits, entre les innovations incrémentales et les innovations stratégiques. Seules les innovations stratégiques sont totalement nouvelles pour le marché et requièrent de nouvelles compétences. Les innovations incrémentales, comme un verre dans une couleur différente ou une variante durable d’un produit, sont celles qui rapportent de l’argent, mais ce sont les innovations stratégiques qui préparent l’avenir.

Je préconise un équilibre 70/30, avec 30 % de vos investissements concentrés sur des innovations stratégiques – dont certaines échoueront à coup sûr. Running the company and changing the company are not sequential but parallel pursuits. Pour les start-ups, il peut être utile de se concentrer davantage sur les innovations stratégiques, mais les entreprises bien implantées qui optent à fond pour la fuite en avant prennent de très gros risques.

Enfin, quelques conseils : inscrivez vos innovations stratégiques dans le budget global de l’entreprise et les innovations incrémentales dans le budget de la division, placez toujours les bonnes personnes aux bons postes, et pour chaque nouveauté dans votre portefeuille d’innovations, éliminez un ancien produit de votre portefeuille. »

Steven Van Belleghem : « Quelles sont les trois questions que vous posez en premier lieu aux dirigeants pour vérifier s’ils sont de véritables Customer Leaders ?

Rudy Moenaert : « Un Customer Leader présente toujours trois caractéristiques. C’est quelqu’un qui sait détecter de nouvelles opportunités, qui met en relation les parties prenantes et qui peut faire bouger l’organisation. D’où ma première question : qu’est-ce qui figure dans le hall of fame de votre entreprise concernant la période où vous étiez aux commandes ? En termes d’innovations de produits, de nouvelles propositions de valeur ou de changements culturels ? Souvent, ce hall of fame s’avère plutôt vide, et c’est révélateur.

Deuxième point : combien de temps passez-vous réellement avec des personnes extérieures à votre entreprise, et plus particulièrement avec vos clients ? Dans leur étude, Michael Porter et Nitin Nohria de la Harvard Business School ont posé cette question aux CEO, avec comme résultat 3 % du temps en moyenne. En comparaison, les consultants font l’objet d’une attention beaucoup plus grande.

Vous ne tirerez aucun profit de l’innovation et de vos relations si vous ne faites pas bouger votre organisation. C’est pourquoi ma troisième question porte sur la partie effectivement réalisée de la feuille de route des deux dernières années. Si on répond : "pas grand-chose", cela ne plaide évidemment pas en faveur du CEO ou du chef d’équipe. »

Yannick de Bièvre : « Quels sont les critères clés pour décider quelle « arène » convient le mieux à une entreprise ? Et comment une organisation peut-elle réagir rapidement s’il s’avère que ce terrain de jeu n’est plus le bon ? »

Rudy Moenaert : « Il n’y a pas de formule magique, mais pour moi, cette question compte trois must-have et un nice-to-have. Avec, d’une part, le retour sur investissement principalement financier, la possibilité d’être compétitif sur place et la faisabilité – la capacité à dégager les ressources nécessaires aujourd’hui et à l’avenir – et, d’autre part, les retombées possibles, c’est-à-dire les choses que l’on apprend et développe et que l’on pourra appliquer ensuite sur d’autres marchés.

L’optimisme est une forme agréable de stupidité. Je prône quant à moi un réalisme positif. La question "Et qu’est-ce qu’on fait si ça ne marche pas ?" doit être abordée dès le départ. Que ferez-vous si, au bout de trois ans par exemple, vous n’avez pas acquis la notoriété souhaitée ou obtenu les résultats commerciaux escomptés ? Pour réussir à combiner le court et le long terme, mieux vaut adopter la sobriété propre aux entreprises familiales, soit une attitude positive mais réaliste.

Pour rebondir rapidement, il faut agir avec discipline, sinon on restera dans l’utopique. On peut s’adapter, mais le faire rapidement est une autre histoire. Sans un conseil d’administration extrêmement solide, cela s’avère très difficile. Et pour partager une autre réflexion philosophique : si nous voulons réagir aussi rapidement lorsque les choses vont mal, pourquoi ne montrons-nous pas la même vivacité lorsque les choses vont bien ? Même dans un contexte positif, on a du mal à agir avec agilité. »

Yannick de Bièvre : « Comment s’assurer que les employés d’une organisation se sentent réellement engagés dans la création de valeur pour les clients et quelles stratégies utiliser pour renforcer cet engagement ?

Rudy Moenaert : « C’est très simple : en les impliquant vraiment. Mimi Lamote m’a dit un jour que le travail du CEO consistait à expliquer aux employés ce que représente la marque. Mais combien de CEO agissent de la sorte, et qui plus est sur la base d’une proposition de valeur tangible qui ne soit pas un discours marketing abstrait ?

Le tout est de transposer l’intérêt du client et la proposition de valeur dans l’univers de l’employé. Un exemple : en exposant les bonbons fabriqués avec leurs additifs dans une vitrine, on fera davantage prendre conscience aux membres du département R&D d’un fabricant de friandises de ce qu’ils produisent et pour qui. Cela les incitera à être beaucoup plus centrés sur les clients. Créer de la valeur ensemble, voilà le secret. »

Steven Van Belleghem : « Supposons qu’après avoir lu votre ouvrage, un chef d’entreprise conclue qu’il s’y prend très mal. Quelles sont les premières étapes à franchir pour se transformer et transformer l’entreprise en Customer Leader ? »

Rudy Moenaert : « Est-ce la personne qui s’y prend mal ou l’entreprise ? Dans le second cas, la première chose à faire est de mettre de l’ordre en interne. Ce n’est pas très agréable, mais il faut passer par là. Dans le premier cas, la question est de savoir s’il s’agit d’un problème lié au caractère ou à l’ignorance. S’il s’agit d’une question de caractère, je ne me fais pas d’illusions : à moins de subir un traumatisme, les gens ne changent pas fondamentalement. Mais si de mauvais choix bien intentionnés sont à l’origine des problèmes, un retournement de situation est certainement possible. Pour y arriver, je vois deux étapes clés.

Tout d’abord, reconnaître qu’on ne s’y prend pas bien. Ce processus d’acceptation peut impliquer de perdre la face, mais il est essentiel pour devenir un Customer Leader. Comment ? Le meilleur moyen de se rendre compte et d’accepter que l’on est à côté de la plaque consiste à dialoguer avec d’autres professionnels. En participant à un cours de gestion, par exemple. Les dirigeants se situent au-dessus de la mêlée et ne sont généralement pas confrontés à des critiques internes. Entre égaux, les choses iront différemment. La recherche d’une certaine opposition est une bonne chose ; pour qu’un objet brille, il faut le frotter.

Deuxièmement, bavarder avec les clients. Le contact direct est le meilleur moyen de provoquer un changement positif et le consommateur est le premier intéressé. Vous pouvez aussi vous mettre dans la peau du client en passant la nuit dans une chambre de votre chaîne hôtelière ou en prenant un repas dans votre restaurant. Ou en passant quelques jours dans une maison de retraite en tant que directeur ou, mieux encore, ministre du Bien-être…