Conseil lecture : quels modèles marketing font vraiment la différence ?

L’ambition de Frederik Picard, en écrivant Marketing Top Models, était d’offrir une boîte à outils pratique aux marketers souhaitant travailler plus vite et plus intelligemment – et le pari est largement réussi. Alliant profondeur et lisibilité, l’ouvrage synthétise les modèles les plus pertinents sous forme de schémas clairs. « Il s’agit d’une sélection personnelle parmi les nombreux modèles que j’ai rencontrés au cours de ma carrière et que j’utilise moi-même volontiers. Certains enfoncent des portes ouvertes – ce qui reste important pour les étudiants et les débutants – mais de nombreux modèles moins connus font également partie de la sélection. »

Le livre mérite amplement son titre de Marketing Book of the Month en avril – et offre une occasion idéale de poser la question suivante au secteur :

Quel est votre modèle marketing préféré et pourquoi ? 

La méthode CAB

Heleen De Vos, Senior Consultant chez The House of Marketing

Le modèle auquel je reviens souvent, notamment pour le positionnement de marque, est la méthode CAB : Caractéristiques, Avantages, Bénéfices. Cela peut sembler presque trop évident. Pourtant, ce modèle oblige à opérer un basculement simple mais fondamental : passer de ce qu’est un produit à ce qu’il représente pour quelqu’un. La caractéristique décrit ce que fait le produit. L’avantage explique en quoi c’est utile. Le bénéfice montre ce que cela change concrètement dans la vie du client.

Pendant longtemps, le marketing a été fortement centré sur le produit : ses caractéristiques et ses performances. Aujourd’hui, les marques se différencient moins par ce qu’elles font que par ce qu’elles signifient. Les clients n’achètent pas une assurance – ils achètent la tranquillité d’esprit. Ils n’achètent pas un logiciel – ils achètent du temps, du confort, de la sécurité, de la fierté. La méthode CAB oblige les marketers à rendre cette traduction explicite.

Attention toutefois à un piège : viser trop haut. Dans les exercices de positionnement, je vois souvent des bénéfices dériver vers des ambitions de marque grandioses… que personne ne croit. Votre marque ne va pas instaurer la paix dans le monde – et ce n’est pas nécessaire. Un bon bénéfice n’est pas une promesse universelle, mais une vérité reconnaissable pour un public précis, qui résonne avec un besoin réel ou un désir concret.

Le modèle de Customer Centricity

Dora Gasia, Marketing Director chez Sparki

Mon modèle favori (actuellement) est le Customer Centricity Model du professeur Koen Tackx, qu’il appelle lui-même la « Road to Customer Heaven ». Il met l’accent sur la valeur créée pour le client, les parties prenantes et la société. Ce modèle dépasse les approches marketing classiques – où l’on crie le plus fort possible jusqu’à être entendu – pour adopter une vision plus large. Il propose un cadre qui invite le marketer à ne plus penser uniquement en termes d’émetteur et de récepteur, mais à considérer à la fois l’ensemble du système et chaque étape du parcours client. Je suis convaincue que lorsqu’on part du customer journey, chaque décision marketing gagne considérablement en valeur.

Le parcours client
Modèle présenté à partir de la p. 94 dans Marketing Top Models.

Ilse Van Dyck, freelance marketing director & consultant (Up to 11)

Mon modèle préféré est le parcours client ou customer journey. Ironiquement, les marketers oublient parfois le client, pris dans le tourbillon des priorités quotidiennes, des to-do lists et des objectifs toujours plus pressants. Ce modèle les oblige à remettre le client au centre. Le customer journey visualise chaque moment réel de contact entre le client et la marque – non pas tel qu’on l’imagine, mais tel qu’il se produit. Il met en lumière les points de friction, les abandons, les motivations. Les marketers pensent en canaux, les clients pensent en moments. Ce modèle permet de combler ce décalage.

Je vois régulièrement des entreprises perdre de vue leurs clients, absorbées par des objectifs de génération de leads, des pixels de reciblage publicitaire et des calculs de ROI par canal. Le parcours client rappelle une évidence : ce n’est pas là que tout se joue. Il aide à comprendre les interactions et à situer le client à chaque étape. Bien utilisé* – et de manière cohérente – il constitue une base solide pour toute l’équipe marketing.

*À condition qu’il ne tombe pas dans l’oubli après une réunion d’équipe où l’on colle des post-it sur un tableau blanc.

 Nathalie Dens, professeure de marketing et vice-rectrice à l’Université d’Anvers 

Parmi les nombreux modèles que je recommande à mes étudiants, le customer journey reste mon choix principal. Il oblige les organisations à adopter systématiquement le point de vue du client. Non pas : que voulons-nous dire ou accomplir en tant qu’organisation, ni comment sommes-nous structurés en silos ? Mais : que vit réellement le consommateur, étape par étape, et comment cette expérience prend-elle sens à travers les différents points de contact ? Cela correspond étroitement à la manière dont je conçois la valeur ajoutée du marketing – et aux nombreuses opportunités que j’identifie encore souvent dans la pratique.

Contrairement aux modèles linéaires, le customer journey reconnaît que les parcours sont rarement rectilignes. Les individus décrochent, reviennent, bifurquent. En rendant cette dynamique explicite, on obtient une vision plus réaliste et plus exploitable du processus décisionnel. Le customer journey permet aussi d’anticiper les questions et les points de douleur, d’agir de manière proactive et de mieux articuler les canaux entre eux — pour créer à la fois une expérience forte pour l’utilisateur et de l’efficacité.   

Son caractère narratif me parle particulièrement. En partant d’une empathy map, on peut construire une véritable histoire : un début, un développement, une conclusion. Cela permet de concevoir le marketing non seulement de manière fonctionnelle, mais aussi comme porteur de sens – en travaillant sur les attentes, les émotions et les souvenirs. Ce lien avec le storytelling est essentiel, y compris au-delà du cadre purement commercial.

Le modèle de Kano
Modèle présenté à partir de la p. 116 dans Marketing Top Models.

Johan Schockaert, Managing Partner chez DataSynergy

Dans le domaine des études de marché, le modèle de Kano s’impose presque naturellement comme un favori. De nombreuses enquêtes de satisfaction reposent sur l’idée que « plus, c’est mieux ». Or, la réalité est plus nuancée. Les attentes de base doivent simplement être satisfaites : leur absence génère de la frustration, mais leur présence passe inaperçue. Ce sont les éléments inattendus qui surprennent positivement et marquent durablement.

Cette nuance rend le modèle particulièrement précieux. Il aide à interpréter différemment les feedbacks clients et à comprendre que tous les axes d’amélioration n’ont pas le même impact. Certains sont essentiels, d’autres augmentent la satisfaction, et seuls quelques-uns créent un véritable effet différenciateur. C’est précisément cette distinction qui permet de faire des choix plus ciblés.

« En faire plus pour le client n’apporte pas forcément plus de satisfaction. Ce qui compte, c’est de faire juste. »

À l’heure où les organisations collectent toujours plus de données, cette grille de lecture reste indispensable. Le modèle de Kano permet d’aller au-delà des chiffres pour comprendre ce qui compte réellement pour les clients.

Deux types de vérités

Bart De Waele, CEO d’IKAg et auteur de Marketing zonder Migraine

Mon modèle marketing préféré repose sur une distinction empruntée à Rory Sutherland : il existe deux types de vérités. Les premières sont celles dont le contraire est faux (« la Terre est ronde », « l’eau est mouillée »). Utile pour décrire le monde, inutile pour se positionner. Les secondes sont celles dont le contraire peut aussi être vrai. « Nous sommes rapides » vs « nous prenons le temps de bien faire ». « Nous sommes spécialisés » vs « nous pensons large ». C’est dans cet espace que se construisent les marques.

Le test est simple : votre proposition de valeur n’a de sens que si un concurrent peut défendre l’inverse avec autant de crédibilité. Sinon, elle ne vaut rien.  « Nous offrons de la qualité » ne veut rien dire : personne ne revendique l’absence de qualité. Il en va de même pour « nous plaçons le client au centre », « nous sommes innovants » et tout le vocabulaire des bios LinkedIn. Une bonne position implique un choix – et donc un renoncement. C’est inconfortable, mais c’est précisément là que réside sa force. C’est l’équivalent, pour une marque, de cette vérité bien connue sur les réseaux sociaux : If you don’t have haters, you can’t have lovers.

Cost-based vs. value-based pricing
(Modèle présenté à partir de la p.  192 dans Marketing Top Models.

Frederik Picard, Managing Partner chez Reputations et auteur de Marketing Top Models

Choisir un modèle marketing favori, c’est un peu comme devoir désigner son enfant préféré. Chaque modèle a en effet sa valeur, en fonction du contexte dans lequel on l’utilise. Pourtant, dans mes échanges avec les clients, je reviens souvent à la distinction entre cost-based et value-based pricing, tant elle révèle une différence fondamentale dans la manière de penser. Beaucoup d’organisations partent encore de leurs coûts pour fixer leurs prix. Une approche plus stratégique pose une autre question : non pas « combien cela coûte ? », mais « quelle valeur cela représente-t-il pour le client ? ». 

Ce changement de perspective a des implications majeures. Il oblige à réfléchir à son positionnement, à sa cible et à la valeur concrète créée. Les entreprises qui y parviennent se différencient davantage et prennent de meilleures décisions, notamment en matière de communication. C’est pourquoi ce modèle reste, pour moi, l’un des cadres de réflexion les plus puissants en marketing.