Het Marketing Café: inzichten over insights

Specifiek CUBE nodigde Wilko Rozema van Dynata en Jon Puleston van Kantar uit. De eerste had het over de manier waarop deelnemers aan surveys de kwaliteit daarvan kunnen beïnvloeden. Heeft Generation Y en Z – gevormd door TikToks van 30 seconden – bijvoorbeeld nog tijd en zin om surveys van een half uur in te vullen? En hoe zit het met AI? Als studies door AI ingevuld worden, weten we dan nog wel de opinie van mensen?

Anderzijds kan AI ons ook helpen om de kwaliteit van de data te controleren. En dat soort tools worden steeds belangrijker, aldus de Nederlander, want ze worden stilaan beter dan mensen om bedriegers eruit te pikken. Volgens Rozema zijn er een viertal categorieën waarin de deelnemers aan surveys kunnen geplaatst worden: Lazy Cheaters, Smart Cheaters, Unengaged Real People en Perfect People. “Lazy Cheaters zijn gemakkelijk handmatig te herkennen, met veel straighlining en open vragen die worden overgeslagen. Smart Cheaters zijn het ergst, omdat ze veel moeilijker te herkennen zijn. Dit zijn de geautomatiseerde scripts en de clickfarms. Zij zijn een echt risico voor het resultaat."

Unengaged Real People zijn degenen die de enquête niet hadden moeten invullen, legt Rozema uit. Ze komen in variaties van licht tot zeer ongeëngageerd en hoewel de scoringstools hen vaak als "borderline" bestempelen, is het toch een goed idee om sommige van hun antwoorden te bewaren. Perfect People zijn de zeldzaamste van allemaal. Zij vormen slechts een klein deel van elk panel en worden soms "professionele respondenten" genoemd. Rozema: "Tegenwoordig lijkt het alsof iedereen ze in zijn onderzoek wil houden, omdat ze zulke goede antwoorden geven. Maar laten we ze eruit halen. Want ze zijn ook biased, juist door het feit dat ze overal een perfect antwoord geven."

Gemiddelde van modellen

Na Rozema nam Puleston het woord met een vermakelijke uiteenzetting over zijn ervaringen in data-onderzoek. De Brit was ooit betrokken bij het “Good Judgement Project” van de Amerikaanse professor Philip Tetlock. “Stel dat je twee modellen hebt. Eén dat 60% kans op iets voorspelt en een ander dat ook 60% voorspelt. Het gemiddelde van deze twee is niet 60%. Het is eerder 70%. Want als je twee geloofwaardige modellen hebt die hetzelfde voorspellen, is de kans dat het gebeurt, groter dan de som ervan. Aan de andere kant: als het ene model 60% zegt en het andere 40%, dan is het gemiddelde niet 50%. Het is waarschijnlijk lager, zoals 45%. Je moet nooit het gemiddelde nemen van modellen.”

Puleston had het ook over ons vermogen om patronen te zien in data die er eigenlijk helemaal niet zijn, een op en top menselijke eigenschap die voor een data-wetenschapper vrij vervelend is. Hij toonde dit aan met een interessant experiment in de zaal waarbij het publiek aan de hand van grafieken moest voorspellen hoe de verkoop van een bepaald product zou evolueren. Wat de zaal echter niet wist, is dat de cijfers compleet verzonnen zijn en dat er geen enkele lijn in zit.

Een ander probleem is dat de uitkomst van veel onderzoeken gehinderd wordt door net datgene wat onderzocht wordt. Zo is het bijvoorbeeld enorm lastig om de effectiviteit van advertenties te onderzoeken omdat er geen enkel verband is tussen wat mensen leuk vinden aan een spot en de effectiviteit ervan. Puleston pleitte er tenslotte ook voor om researchers en analisten in de toekomst veel dichter bij mekaar te zetten. “Vaak zitten de onderzoekers en de analisten in verschillende delen van het gebouw, en ik pleit er echt voor die twee mensen bij elkaar te brengen en die krachten samen te voegen. Want het beste onderzoek komt er vaak door de data zelf te analyseren.”

Vijf manieren om…

Na Puleston maakte Niels Schillewaert, managing partner bij Humane8, voor BAM zijn opwachting. De snelheid van de (technologische en digitale) veranderingen waar we nu doorgaan, zal in de toekomst alleen maar toenemen, zo stelde hij. Hij begon met een interactieve poll. “Op een cijfer van 0 tot 10, hoe groot schat je de impact van het insights-departement op de algemene business”, zo vroeg hij aan de zaal. Niemand deelde een 10 uit, de meeste respondenten bleven steken op een zesje.

Schillewaert deed vijf manieren uit de doeken om die impact stevig op te krikken. “Accountability is de eerste en allicht moeilijkste”, aldus Schillewaert. “Insight-mensen moeten hun eigen ROI bewijzen. Omdat velen van hen onder de paraplu van marketing werken, bewijzen ze nu vooral nog de ROI van marketing. Zeker vandaag, in een zeer onzeker en onvoorspelbaar klimaat, waar insights-investeringen discretionaire uitgaven zijn, is dat zeer lastig. Perceptie-management is hier belangrijk: we zijn zelden de beste marketeers van onze eigen inspanningen.”

De tweede tip die Schillewaert meegeeft, draait rond “holistisch begrip”. “Wij hebben heel veel data, maar weinig inzichten. We moeten die data vertalen door er op verschillende manier naar te kijken, via verschillende modellen en verschillende methodieken. Een van de meest belangrijke capaciteiten die een insights-functie moet hebben, is het omzetten van data naar actionable inzichten.”

Een derde weg naar meer impact is meer aandacht geven aan projecten die mee de toekomst bepalen. Of die potentiële toekomsten schetsen. “Stel dat je Lays bent en door de klimaatverandering kan je geen aardappelen meer telen op grote schaal. Wat doe je? Insights-mensen moeten de GPS voor de toekomst zijn. De GPS die ons een alternatieve route kan aanbieden. Zo kom je ook veel meer in het vizier van de C-levels en de boardroom en zal je hier toegang toe krijgen.”

Het democratiseren van insights, is de vierde stap die Schillewaert voorstelt. “Leg er gerust bij iedereen de nadruk op dat ze er zijn. Verander de mindset van marketeers en andere stakeholders, geef ze toegang tot je insights, zowel bij push als pull media. Doe dat in kleine porties die makkelijk te behappen zijn en vertel een verhaal. Probeer je rol te veranderen, van dataprovider naar business partner.”

De laatste stap is “het maken van keuzes en het aanbieden van ruimte”, zegt Schillewaert. “Niemand kan nog alles doen. Mensen zijn gelimiteerd qua tijd, skills en resources. Lijst al je stakeholders op. Zoals gezegd, niet alleen marketeers, maar ook strategen, financiën en analytics als die in een andere afdeling zitten. Ga na wie ondersteuning het meest nodig heeft en er het meest voor open staat.”

Waardeloos

Tot slot kwam Jeroen Sabbe, Product Owner Business Insights bij Telenet, aan bod. Hij wist het pleidooi van Schillewaert te onderbouwen met ervaringen uit de praktijk, “maar minder goed uitgelegd”, al viel dat zeer goed mee.

Bij Telenet bijvoorbeeld zitten research en insights inderdaad samen in dezelfde kamer met de analytics-ploeg. Sabbe noemt zichzelf de lijm tussen strategie tussen marktonderzoek, analytics en strategie. “De insights teams zijn volledig gericht op het analyseren van onze interne bedrijfsgegevens. En het is mijn rol om alles samen te brengen en dat te verpakken voor onze leiding omdat ik wil dat zij de inzichten gebruiken voor hun beslissingen. Elk stukje onderzoek en elk stukje analyse dat we doen, dat niet wordt gebruikt om de beslissingen te beïnvloeden, is voor mij waardeloos.”

Telenet heeft grofweg ongeveer twee miljoen klanten, zegt Sabbe. Die zorgen voor een zeer rijke en fenomenaal goedgevulde database. “Zo’n grote klantenbasis en marktaandeel betekent dat veel surveys die we doen terechtkomen bij onze eigen klanten. Wat betekent dat er intern altijd iemand zal zeggen: hadden we dit niet uit onze eigen data kunt vissen? Dat is ook een van de redenen waarom research en insights zo nauw verweven is met analytics.”

Inflatiecrisis

Het komt er onder meer op neer dat je pas échte inzichten verkrijgt wanneer je interne en externe analyses combineert, aldus Sabbe. “Surveys doen, is prima. Marktonderzoek is prima. Maar je moet vooral ook verschillende invalshoeken en perspectieven hebben. Neem de inflatiecrisis. We stelden onszelf daarover vier vragen en probeerden die telkens te beantwoorden vanuit marktonderzoek, data-analyse en een combinatie van beiden. Vragen als: hoe zwaar is dit voor de mensen? Hebben de gezinnen al bespaard op hun telecommunicatie? Welke impact heeft dit op onze commercials en wat gaat de toekomst brengen voor ons? En dan ten slotte: wat gaan we doen? De voor de hand liggende oplossing was de prijzen verlagen, maar in al het onderzoek hanteerden we een heel andere strategie dan degene die we waarschijnlijk zonder al dit werk zouden gehanteerd hebben.”

Ook bijvoorbeeld bij het bepalen van marktaandeel verrijken interne data de surveys op een verbazingwekkende manier, zegt Sabbe. Door pakweg leeftijd en adres mee te nemen in de vergelijking, kunnen marktaandelen haast oneindig opgesplitst worden, “iets waar het management dol op is”. “Anderzijds: door surveys te doen, weten we ook wat klanten denken over Proximus en Orange, zaken die we niet uit onze eigen data halen.”

Eigenaar

Op die manier wordt marktonderzoek en analyse echt de eigendom van het team van Sabbe. “Mensen komen niet langs bij ons met de vraag: hé, kan je eens een onderzoekje doen? Of: willen jullie eens een kleine analyse maken? Nee, we zijn eigenaar van research en analyse en dat is een service die de business van ons op regelmatige basis kan krijgen. We zijn helemaal opgeschoven van ad hoc-gebaseerd marktonderzoek. We doen dat nog wel, maar draait het niet meer om. We leveren inzichten. Betrouwbare inzichten, in het juiste formaat, op het juiste moment.”