Marketing Book of the Month: hoe word je een customer leader?

Rudy Moenaert is hoogleraar strategische marketing aan de TIAS School for Business & Society, zijn coauteur Henry Robben legt zich toe op marketing aan de Nyenrode Business Universiteit. De Engelstalige versie van The Customer Leader verscheen in 2022, sinds dit jaar is het boek er ook in het Nederlands. Het is opgebouwd rond een Customer Leader Canvas met vier panelen: een waarom-vraag, de arena of het speelveld, een waardepropositie en de resources om het marketingdoel te bereiken.

Steven Van Belleghem (keynotespreker, auteur en customer centricity-pionier): “Ik ben een groot fan van jou en jullie boek, dat weet je. Alles wat er in staat is superlogisch. Hoe komt het dan dat zo weinig bedrijven erin slagen om customer leadership te tonen?”

Rudy Moenaert: “Heel eenvoudig: veel bedrijven zien klanten als een middel en niet als een doel. Ik heb er voor alle duidelijkheid geen enkel probleem mee dat de rentabiliteit het uiteindelijke objectief is, zelfs een non-profitorganisatie is een economische constructie, maar consumenten als af te serveren middelen beschouwen, heeft weinig te maken met customer leadership.”

Yannick de Bièvre (Director of Marketing, Customer Services & Analytics bij Carrefour Belgium): “Hoe gaat een organisatie volgens jullie het best om met de spanning tussen het voortdurend ontdekken van nieuwe waardeproposities en het behouden van consistentie in het bestaande aanbod?”

Rudy Moenaert: “Als je slechts vijf minuten hebt om de vernieuwing in een bedrijf te analyseren, vraag dan naar het nieuw productportfolio. Niet het huidige portfolio, maar het innovatieportfolio voor de volgende jaren. Velen zullen je dat niet bezorgen. Niet omdat ze het niet willen geven, maar omdat ze het niet hebben. Ondanks alle consultants die langsgekomen zijn.

Wat de nieuwe waardeproposities betreft, maken we op productniveau een onderscheid tussen incrementele en strategische innovaties. Enkel strategische innovaties zijn volledig nieuw voor de markt én vereisen nieuwe competenties. Waar incrementele innovaties zoals een glas in een ander kleurtje of een duurzame variant van een product de innovaties zijn die geld opbrengen, bereid je met strategische innovaties de toekomst voor.

Ik pleit hier voor een 70/30-balans, waarbij 30% van je investeringen gericht zijn op strategische innovaties – waarvan sommige uiteraard zullen falen. Running the company and changing the company are not sequential but parallel pursuits. Voor start-ups kan het waardevol zijn om feller in te zetten op strategische innovaties, maar bestaande bedrijven die volledig kiezen voor de vlucht vooruit, zijn héél risicovol bezig.

Tot slot nog enkele tips: plaats je strategische innovaties binnen het corporatebudget en de incrementele in het divisionele budget, zet steeds de juiste mensen op de juiste plaatsen en haal voor elk nieuwtje in je innovatieportfolio iets uit je bestaande portfolio.”

Steven Van Belleghem: “Welke drie vragen stel je het eerst aan mensen uit het leadership om te testen of ze een echte customer leader zijn?”

Rudy Moenaert: “Een customer leader heeft altijd drie kenmerken. Het is iemand die nieuwe mogelijkheden ontdekt, iemand die belanghebbenden verbindt en iemand die een organisatie in beweging kan brengen. Vandaar mijn eerste vraag: wat hangt er in de hall of fame van je bedrijf uit de periode met jou aan het roer? Welke productinnovaties, nieuwe waardeproposities of culturele verandering? Vaak blijkt die hall of fame tamelijk leeg, en dat is veelzeggend.

Een tweede punt: hoeveel tijd breng jij eigenlijk door met partijen van buiten je bedrijf, en dan specifiek met je klanten? In hun onderzoek stelden Michael Porter en Nitin Nohria van Harvard Business School die vraag aan CEO’s, met gemiddeld 3% van de tijd als resultaat. Ter vergelijking: aan consultants wordt beduidend meer aandacht besteed.

Je hebt niets aan vernieuwing en verbinding als je je organisatie niet in beweging krijgt. Daarom zou ik ten derde vragen welk deel van de voor de afgelopen twee jaar opgemaakte roadmap al effectief gerealiseerd werd. Als dat beperkt blijft, spreekt dat natuurlijk niet in het voordeel van de CEO of teamleider.”

Yannick de Bièvre: “Wat zijn de belangrijkste criteria om te bepalen welke ‘arena’ het meest geschikt is voor een bedrijf? En hoe kan een organisatie snel schakelen als blijkt dat dit speelveld niet meer het juiste is?”

Rudy Moenaert: “Er is geen unieke formule, maar voor mij telt dit vraagstuk drie must-haves en één nice-to-have. Met enerzijds de voornamelijk financiële return on investment, de vraag of je er competitief kan zijn en de haalbaarheid – de mogelijkheid om nu en in de toekomst de nodige middelen vrij te maken –, en anderzijds de eventuele spillovers; zaken die je zal bijleren of ontwikkelen en later ook in andere markten zou kunnen toepassen.

Optimisme is een sympathieke vorm van domheid. Ik sta voor positief realisme. ‘En wat als het niet zo zal zijn?’, is een vraag die je al bij de start moet behandelen. Wat ga je doen als je na pakweg drie jaar niet de gewenste merkbekendheid hebt opgebouwd of het geplande businessresultaat nog niet hebt bereikt? Om de korte en de lange termijn geslaagd te combineren, heb je de soberheid nodig die familiebedrijven kenmerkt, en dus een positieve maar realistische instelling.

Snel schakelen vergt discipline, anders blijft het een utopie. Je kan je aanpassen, maar je snel aanpassen is een ander verhaal. Zonder een extreem sterke raad van bestuur is dat alleszins moeilijk. En om nog een filosofische bedenking te delen: als we toch zo snel willen schakelen als het slecht gaat, waarom zijn we dan zo slecht in snel schakelen als het goed gaat? Zelfs in een positieve context ligt agility moeilijk.”

Yannick de Bièvre: “Hoe zorg je ervoor dat de medewerkers van een organisatie zich echt betrokken voelen bij het creëren van waarde voor klanten en welke strategieën kan je gebruiken om dit engagement te versterken?”

Rudy Moenaert: “Simpel: door hen écht te betrekken. Mimi Lamote vertelde me ooit dat het de taak van de CEO is om de medewerkers uit te leggen waar het merk voor staat. Maar hoeveel CEO’s doen dat, laat staan op basis van een tastbare waardepropositie die geen abstract marketingpraatje is?

Daarbij is het zaak om het belang van de klant en de waardepropositie te vertalen naar de leefwereld van de medewerker. Een voorbeeld: door het snoepgoed dat met hun additieven gemaakt wordt op de werkvloer geëtaleerd te zien in een vitrine, beseffen de mensen van de R&D-afdeling van een voedingsproducent veel beter wat ze maken en voor wie ze dat doen. En werken ze veel meer klantgericht. Gezamenlijk waarde creëren, daar draait het dan om.”

Steven Van Belleghem: “Stel dat een bedrijfsleider na het lezen vaststelt: ik ben heel slecht bezig. Wat zijn dan de eerste stappen om zichzelf en de onderneming te transformeren tot een customer leader?”

Rudy Moenaert: “Is het de persoon die slecht bezig is, of gaat het om het bedrijf? In het tweede geval is het allereerst zaak om het huis op orde te krijgen. Niet de vrolijkste activiteit, maar het moet gewoon. In het eerste geval is het de vraag of het een karakteriële kwestie is of een van onwetendheid. Als het karakterieel is, maak ik me geen illusies: tenzij ze een trauma meemaken, veranderen mensen niet fundamenteel. Maar als goed bedoelde foute keuzes aan de basis liggen van de problematiek, is een omslag zeker mogelijk. Daarvoor zie ik twee belangrijke stappen …

Ten eerste: erken dat je niet goed bezig bent. Dat aanvaardingsproces brengt mogelijk gezichtsverlies met zich mee, maar is cruciaal om uit te groeien tot een customer leader. Hoe? De beste manier om te beseffen en vervolgens te aanvaarden dat je niet goed bezig bent, is de professionele dialoog met anderen. Deelnemen aan een managementcursus, bijvoorbeeld. Leiders staan boven het maaiveld en krijgen doorgaans geen interne kritiek te verwerken. In een zaal met gelijkgestemden komt die er wel. Wat weerstand opzoeken, is een goede zaak; zonder wrijving geen glans.

Ten tweede: praat met je klanten. Direct contact is de beste hefboom voor positieve verandering en de consument is de primaire belanghebbende. Sta in de schoenen van de klant, door eens in een bed van je hotelketen te slapen of in je restaurant te gaan dineren. Of door een paar dagen in een woonzorgcentrum door te brengen als directeur of, beter nog, als minister van Welzijn.