Doelstelling: innovatie!

Dat er overal Labs uit de grond schieten illustreert in de eerste plaats de noodzaak om innovatie te herdefiniëren, om wendbaarder te worden en niet meer afzonderlijk of in vaksilo’s te denken. Het wordt dringend en vitaal om op een soepelere, collectieve en transversale manier na te denken over innovatie. Onderzoekers die in hun ivoren toren nieuwe producten en verkoopprocessen bedenken, hebben dus afgedaan (de O&O directie en haar paar medewerkers ook). Technische haalbaarheid, economische leefbaarheid en wenselijkheid zijn meer dan ooit de pijlers voor succesvolle innovaties. En hoe kun je die beter definiëren dan door zoveel mogelijk mensen te raadplegen binnen de bedrijven?

Als verantwoordelijke voor het ‘Bpost Future Lab’ vat Patrick Leysen zijn visie op het ideale ‘lab’ samen in zes punten: “Een lab moet helpen om de autonomie te bevorderen, de vrijheid om te verkennen vrijwaren, bureaucratie vermijden. Het moet (jezelf) ruimte laten om te mislukken, je helpen om je op de buitenwereld te concentreren en zorgen voor een rechtstreekse toegang tot het top management”. Al deze ingrediënten worden in variërende proporties ingezet naargelang de precieze ideeën en noden.

Innovatie naar de toekomst

“Systematisch dezelfde elementen in dezelfde proporties inzetten voor elke innovatie, is niet zonder risico. Daarom beschikken we bij bpost over meerdere innovatiecellen naast ‘Future Lab’, meer bepaald in ‘Robotics & Innovation’ of in de evolutie van een hele reeks huidige producten. Wat het zuivere management en het Future Lab zelf betreft, we passen in feite dezelfde aanpak toe als Apple. In grote lijnen bestaat die erin dat elke groep de mogelijkheid krijgt om over de toekomst na te denken, zonder zich blind te staren op de dagelijkse bekommernissen”. Een mooi voorbeeld van deze instelling is de beroemde uitspraak van Steve Jobs over het innovatiebeleid van Apple dat hij als volgt samenvatte: “Het is leuker om een piraat te zijn dan om aan te sluiten bij de marine.”

Een tastbaar resultaat van deze dynamiek is een doorgedreven samenwerking met e-commerce gigant Zalando, de nachtmerrie voor de Visakaart van elke rechtgeaarde fashionista. “Bpost heeft een slimme domoticatechnologie gelanceerd die het mogelijk maakt om de leveringen en terugzendingen op afstand te beheren. Het idee? Dankzij een slim slot en een intelligente bel kunnen Zalando-klanten hun deur vanop afstand openen, zodat de bezorger van bpost hun pakje kan ophalen of afleveren. Een app controleert het hele proces en maakt interactie tussen klant en leverancier mogelijk.” Deze pilootoplossing werd getest bij een dozijn deelnemende gezinnen in Antwerpen. De resultaten van het experiment zijn bemoedigend en tonen dat klanten bereid zijn deze nieuwe technologie ook effectief te gaan gebruiken.

Een piste die navolging verdient. “En een mooi voorbeeld van co-creatie met onze klanten”, preciseert Leysen nog. “We hebben heel wat expertise gedeeld ten dienste van dit project, meer bepaald dankzij de ‘Sharing Sessions’ die we regelmatig organiseren en waarvoor we mensen uit het hele bedrijf uitnodigen om informatie en insights te delen. Het is ondertussen essentieel om de tijd te nemen en ieders bevindingen te delen. Goede ideeën komen niet enkel meer van het O&O departement. Dit partnerschap bewijst het.”

“Ik ben het daarmee eens”, bevestigt Philipp Hansmann, Senior Managing Consultant bij IBM. “Het voornaamste positieve gevolg van onze ‘Labs’ is dat ze het bedrijf intern veel opener gemaakt hebben. Maar ook naar de buitenwereld en dat is nog nieuwer.”

De cultus van de geheimhouding en de felle achtervolgingswaanzin die in het verleden zo vaak schering en inslag waren, verdwijnen inderdaad geleidelijk. Aangezien bedrijven hun expertise voortaan delen met perifere ‘labs’ en aldus banden smeden met externe klanten. En de samenwerking tussen De Post en Zalando kreeg navolging. Het ‘Garage IBM’ lab doet zijn naam eer aan: het sloot een overeenkomst met… VW, met de bedoeling om een B2B aankoopplatform in het leven te roepen en zo zijn aankopen met zijn leveranciers te beheren. Het initiatief zou in de nabije toekomst nog tot andere en deze keer meer klantgerichte projecten moeten leiden.

De stroom van ideeën managen

Is het dan allemaal rozengeur en maneschijn bij de Labs die gedeelde ideeën en wederzijds respect allemaal hoog in het vaandel dragen? “Neen, want als je niet oplet, duiken er andere zorgen van een nieuwe soort op. Die hangen precies samen met dat streven naar openheid”, waarschuwt An Louwagie, Business Consultant bij Bisnode. Zij is verantwoordelijk voor het ‘InnoLab’ aanbod van het bedrijf aan zijn klanten. “Het zijn geen onoplosbare problemen, maar nieuwe struikelstenen die we moeten leren beheren. Statistisch gezien is het zo dat hoe meer mensen ideeën spuien, hoe meer er teleurgesteld zullen zijn als hun voorstellen niet geselecteerd worden. Het komt er dus op aan om vervolgens alles doeltreffend te kanaliseren.”

Met deze doelstelling voor ogen kiest Bisnode altijd voor een strategie in vijf luiken, om aldus de beste ideeën van het moment te laten bovendrijven en te vermijden dat het debat alle kanten uitgaat. Om te beginnen is er empathie nodig, om de noden van de klant goed te begrijpen. Het komt erop aan te luisteren en de bedrijfscultuur op te nemen. Daarna is het tijd voor de diagnose, gevolgd door omkaderde en doelgerichte brainstormings om ideeën te laten opborrelen; die worden best georganiseerd met een groot aantal mensen van wie verwacht wordt dat ze ideeën spuien. Vervolgens moeten de geselecteerde ideeën op een prototype gelegd worden om te onderzoeken of ze beschikken over het potentieel om het gestelde probleem op te lossen. Dan is het tot slot tijd om bepaalde van de geselecteerde ideeën te testen doorheen een drievoudig prisma: wenselijkheid, haalbaarheid en leefbaarheid.

“Zo hebben we bijvoorbeeld gedurende drie maanden een distributieketen begeleid”, vertelt Louwagie. “De uitdaging bestond erin hem te helpen in zijn klantenrelatie. Samengevat in cijfers genereerde het initiatief 250 ideeën, 50 concepten en 10 prototypes. Ik spreek wellicht voor mijn eigen winkel, maar ik denk dat het ‘Innovation Lab’ in eender welke vorm een verplichte etappe is in de toekomst van elk bedrijf”, zegt ze met de glimlach.

Die boodschap is goed doorgedrongen bij de NMBS, waar enkele dagen geleden beslist werd om een ‘Lab’ op te richten. “We hebben het initiatief om een ‘lab’ te voorzien niet gepusht in navolging van een simpel modeverschijnsel”, zegt Stefan Costeur, Digital Sales & Marketing Manager. “Maar ik heb me vaak gerealiseerd hoe complex innovatie bij de NMBS kan zijn. Daarom wilde ik een flexibele structuur in het leven roepen om met beperkte budgetten en zonder logge interne processen dingen uit te testen.”

Innovation humanum est 

Aan de andere kant van de tijdslijn vinden we Roularta dat al vele jaar dit soort nieuwe innovatiecultuur nastreeft. “Een mediabedrijf als het onze heeft een andere positie dan alle andere bedrijven buiten onze sector”, aldus Erwin Danis, Directeur Innovatie bij de uitgever. “We bereiden ons al 4 of 5 jaar voor op deze nieuwe visie op innovatie, want de digitalisering – een evolutie waar de media niet omheen kunnen – is een volwaardig onderdeel van onze processen en heeft al geruime tijd alles veranderd. Dit heeft onze customer journeys vergemakkelijkt, net zoals onze manier van werken. Samengevat: Roularta is het al lang gewend om zichzelf opnieuw uit te vinden. Digitalisering betekent zeker niet dat alles overdreven geautomatiseerd is: integendeel, mensen, hun ideeën en hun input staan meer dan ooit centraal in de aanpak.”

Voor een ‘Innovation Lab’ komt het er in de allereerste plaats dus op aan om concrete projecten waar te maken, de ideeënstroom te beheren en intern-externe synergiën te verwezenlijken. Zodat het bedrijf zijn potentieel ten volle kan uiten en ontwikkelen. Essentieel daarbij blijft het steunen op de sterkste troef en kracht: de menselijke component. Die is en blijft immers de basis van elke innovatie. Het kan geen kwaad daar af en toe aan te herinneren.